///成果主義

企業の経営者と外資系コンサルティング会社が、合法的に給与を引き下げる理屈を探し悪用した。その役目を果たしたのが成果主義だった。これが出発点だから会社が活気づくはずがない。

-成果とは結果である
-成果は数値で表す必要がある
-評価は客観的であるべき
-評価には必ず差をつける
-成果は処遇に直結させる
このような成果主義への思い込みがあるからこうなる。

-個人プレーで職場のチームワークが悪化、部下の育成もおろそかに
-足の引っ張り合いで上司と部下の信頼関係にひびが入る
-評価される人と同じくらい頑張って成果を出しておきながら評価されない
-低い位置に甘んじている人もおり、全体に与える影響を考えて早期に対処することが必要になっている
-評価者とその取り巻きで構成されるコミュニティーに入れなかった社員の評価がどんどん悪くなる

→非金銭的報酬が割合利くのでは？
-アメリカ有名企業では社員に与える全報酬のうち、1.5％は非金銭的報酬
-特別休暇、表彰制度、感謝状、勤務内の研究制度、食事の提供、保育施設、ギフトカード等々
-金銭的報酬と非金銭的報酬が機能して、社員を生かす会社の土台となる。

///人事制度

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090512/194224/
トヨタは一部の人が活躍し、その人だけが会社を引っ張っていくような発想を取らない会社。組織はフラット化され社員全員が持てる力を発揮し、チームとしてパワーを発揮することに主眼を置いる。目標は設定するが、目標を達成するためにどういう行動をとったのかというプロセスのみで評価しようという大胆な仕組み。成果の数字では無い。

100を目標達成と設定すると、普通、99ではダメで101作れたら1％上乗せしようという形で目標管理による評価を行うはずだが、トヨタはこういう形で目標を設定したりはしない。なぜ101は良くて99はダメなのか、言い切れる根拠がないから。

評価項目としては、課題独創性、課題遂行力、組織管理力、人材活用力、人望、専門知識

人望とは私心がない事。「12年前に彼はこういうふうに助けてくれた」「5年前にあいつは自分の部署のことばかりを考えていた」というように、過去のエピソードが人望となる。能力があるかどうかを、その能力が具体的に発揮された行動履歴で見るコンピテンシー評価を行っている。

1番と2番を高く評価して厚遇しても、誰も文句は言わない。逆に貢献度の最も低い10番目と次に低い9番目の人も明らかで、その人たちが低く評価されて処遇が良くなくても異を唱えない。問題なのは3番から8番までの中間に位置する人たちは、どんぐりの背比べなのに差をつけようとするから不満が出る。知的レベルの高い人が集まっている会社ほど、士気が下がる。

半分より下に位置づけられた人が著しくやる気をなくす一方で、半分より上とされた人のやる気はさして上がらない。つまり、評価によって無理に差をつけると、全体のやる気の総和は減少してしまう。差をつけなければならないほど大きな差でなければ、差をつけないのが良く、全員が平均点より上で、基本的にトヨタでは差をつけない。

トヨタと全く逆のリクルート、個人の業績が明確な会社は、個々の社員の短期的な結果を評価してあげることで最も納得が高まり頑張る。この職務ではこういう成果を期待すると明示する。そして、それを充足したかどうかだけで評価する。

#グローバル化には実は言語や慣習の問題は存在しない、数字のみで語ればよい？